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观看到新的风景与流星
题
记
PREFACE
武汉武商集团股份有限公司原名“友好商场”，是新中国成立后第一批兴建的综合大型商场，全国十大百货商场之一。年10月1日竣工开业。年更名为武汉商场。[1]年，武商在全国同行业中率先进行股份制改造。年，“鄂武商”在深交所上市，成为中国商业第一股。年4月，武商完成股权分置改革。通过几代武商人的共同努力，经历了股份制改造和规范化管理，武商从单体百货店发展成为以商贸为主体的多元化投资的大型商业集团，先后扩建、兴建武汉商场、武汉广场、世贸广场、量贩公司、亚贸广场等大型购物中心，与世界级别商业集团一起共舞，勇立潮头，在国际商业帝国的版图上展现了民族商业的力量，成为武汉人民的骄傲。公司经营业态由单一百货商场发展成购物中心、量贩超市两大主力业态。经营网点从武汉一地扩大到武汉、襄樊、鄂州、黄冈、沙市、咸宁、宜昌、十堰、黄石等城市。商业零售面积达到60万平方米。由武汉国际广场、武汉广场、世贸广场三大购物中心构成的武汉“摩尔”商业城，经营面积22万平方米，成为华中地区最大的购物中心。亚贸广场、建二商场、襄樊购物中心不断壮大，成为发展的生力*。武商量贩公司形成武汉、襄樊、宜昌“金三角”网络框架，连锁大卖场达到50家，成为中国连锁20强企业。武商集团被国家商务部列为重点培育的20家大型零售企业之一。公司先后荣获“全国五一劳动奖状”“全国思想*治工作先进单位”“全国诚信企业”“全国改革创新奖”等40多项荣誉，受到各级组织与广大消费者的厚爱。
Part3
华丽蝶变，百折千回克难奋进
图：刘江超
历史链接：
年12月，刘江超从武汉商业体系最早一批创始人之一的王冬生手上接棒，担任鄂武商董事长，鄂武商也经历了长达十年的刘江超“时代”。
在中国商业企业的版图上，武汉企业所代表的商业体系在业内十分突出。武商联体系下辖三家商业类上市公司，除了鄂武商外，还包括武汉中商和中百集团，三者先后均进入了百货业和超市业态，但三企业一度均在全国商业企业的排名靠前，三者由此搭建的武汉商业体系形成极高的商业壁垒，让湖北成为其他商业企业难以“进攻”的市场。
鄂武商正是这个商业体系的领头羊，而在刘江超掌舵期间，鄂武商的企业规模和经营状况持续向好。根据公司年报，在年至年十年间，公司资产总额从42.56亿元涨至.91亿元，涨幅为.02%，营业收入从52.97亿元增至.90亿元，增幅为.96%，归属上市公司股东的净利润从1.56亿元增至9.92亿元，增幅为.90%。
武汉国际广场是刘江超被业内最为认可的成绩之一。年，鄂武商将其打造成高端购物中心，按照“国际品牌本土化、本土品牌国际化”的经营战略，在刘江超掌舵期间，武汉国际广场成为全国为数不多的年销售额达到数十亿元、全国排名前十的单体百货店之一。
除了武汉国际广场外，鄂武商在湖北百货业的垄断性优势突出。截至年年底，鄂武商共拥有万平方米核心商圈自有物业。其中百货万方，超市16万方，百货业务下面涵盖国际广场、武商广场、世贸广场等10家百货零售实体，均位于武汉市核心交通便利地段，总面积达到.39万平方米，鄂武商的百货、购物中心自有物业价值超过亿元，截至6月14日收盘，其市值为.5亿元，也就是说仅其自持物业价值就已远超其当前市值。打造摩尔城，使之成为华中第一高端购物中心。武汉广场集合国际一线奢侈品牌，大大提升了消费者购物体验。
不过，在这十年间，面对中百集团强势的超市业态的进攻，鄂武商的量贩业务的表现不如百货业务。公司财报显示，年鄂武商的量贩业务营收22.51亿元，到年其营收为58.21亿元，占总营收比重32.91%，十年间营收增长.60%。对比百货业务，这一增幅相对较弱。
……
改革开放40年间，武商集团坚持改革变革，构筑了企业的一个发展腾飞的新的道路。董事长刘江超提出新武商“更大勇气变革，更大勇气超越”的战略思想，以及发展主业的战略战术，使得武商集团完成一系列蜕变。最为重要的就是资本运作有效完成。对十堰、襄樊等三线城市商场的并购，从而成为第一家走出武汉的商业企业，构筑了以武汉商业集团为龙头的商业王国版图。[19]
图:鄂武商、中商广场、中百广场
王沅[20]说：
武商第一个实现的蜕变就是立足主业。虽然在前期的发展当中武商也跟很多企业一样做过多元化，做过房地产，也做过餐饮，包括我们当时最早和香港合资做餐饮，等等，但是通过战略分析，通过对市场的调研，包括对未来的研判，明确了要心无旁骛，坚定不移立足主业发展，所以在后来的十几年当中，武商能够在主业这一块得到了很好的发展，这是一个蜕变。第二个就是坚持效益为先。因为在发展过程当中，大家都在争论到底是先做大还是先做强的问题，在武商也有过这种争论，到底是先想强还是先做大？通过不断的探索实践，最后我们确定了在做大的同时要以经济效益为先。所以在武商开店的过程当中，也是立足以效益为先导来开店，在这样的快速发展当中去发展武商。在立足主业，做大做强的战略决策下，武商进行资本运作，打响兼并战役并取得成绩。
武商的资本整合通过如下几步完成：
第一步
收购十堰人民商场（简称十堰人商）。武商收购十堰人商资金风险的防范方法：主要是分两期改造，第一期是老楼这一块，第二期是广电这一块。涉及资产评估手续，得到了当地*府的支持，这一块也成了武商的一个效益增长点，一年有十几亿元的销售，利润也很多，应该说是武商跨出武汉市的一个非常成功的案例，在业界应该也是非常成功的。
十堰人商过去是一个标准的百货业态，我们收购重建以后，把它改造为一个提档升级标准的购物中心的业态，这是顺应了整个消费需求的变化，包括与消费者不断升级的消费需求契合。武商第一次迈出了走出武汉市到外地兼并收购商业企业的步伐。
就像任何商业行为一样，这种跨区域的收购存在两大风险：
一是资金风险，因为完全是市场化运作。当时十堰人商已经改制，是由员工持股的，要完成收购就必须通过股份制公司制度规范化操作让员工出让股份给收购方，如果操作不到位，资金风险很大。另外十堰人商在武商收购前因为拿地扩建造成资金链断裂，武商进去后花费了不少时间和资金对这些问题资产进行清理。
二是管理和经营文化差异形成的阻力。如何克服这个阻力呢？我们基本上全部留用了他们的职工，一开始就是派两三个管理人员，后来就完全没有派人了。十堰人商的收购在武商的发展史上应该是浓墨重彩的一笔，在整个湖北省，同行业当中能够通过收购发展这么好，管理和文化对接成功是非常重要的原因。
第二步
回购百盛股权。武商和马来西亚百盛的合资始于年，是毛冬声董事长通过引进外资新的业态和管理理念，加速武商与国际接轨的大胆创新举措。量贩也是一个外来名，实际上就是一种仓储式的销售，因为当时百盛都是高货架，实行会员制、仓储式的销售模式。当时我们探索的是两块，一个是超市连锁，一个是与马来西亚合资的百盛量贩，就是以仓储的方式来探索连锁经营的一个发展进程。
随着经济形势的发展变化，尤其是中百仓储的崛起和发展，武商量贩业绩下滑，加上国内经济影响，促使百盛高层欲将武商百盛量贩的持股进行资产变现。通过几轮谈判，最后按原谈判评估的价值1亿多元，把它的股权全部收购回来了，现在百盛量贩的物业是我们武商占%产权的资产，这个运作也是非常成功的。常青路处于城市中心，资产升值空间大，目前是武商量贩和居然之家在那里经营。合同到期了以后，这块地对武商未来的发展空间的意义就非常大了。
从领风气之先商业参股银行来看，年，武商参股湖北消费金融公司。在此之前，武商已投3亿元参股汉口银行。湖北银行搞的这个消费金融公司，也是国家对消费金融的一个探索。目前好像全国就20多家，当时湖北省消费金融公司在全国是第八家，国家对这块是作为试点的。消费金融公司主要是对个人消费这块进行一些运作，从资本层面上看相当于武商在金融这块有所涉足，这也可能是在武商发展史中的一个新的突破，同时在业界来说可能也是一个创新。参股消费金融对武商集团日后的发展意义巨大，成为其创造内生金融机制的启蒙课程。
另外，武商的租赁经营也是在这十几年当中开始的。为了加快武商的发展步伐，自建是一个方面，这毕竟是一个重资产的投入，但是租赁也是轻资产发展一个非常重要的方式。所以在2年我们租赁了亚洲贸易广场（简称亚贸），这也是武商跨出江北拓展江南市场的第一步。然后又租赁了青山建二商场，这是在武汉市内的布局；我们在襄阳也租赁了一个襄阳购物中心。这是武商目前经营购物中心的三家租赁企业。这几家租赁商企为武商的发展增添了一个新的效益增长点。如亚贸经过了十几年发展，到年销售规模达到了10多亿元，利润达到了万元。这些成绩离开银行资金的支持是不可想象的。
第三步
国资品牌保卫战——银泰股权之争和武广租金案。武商的股权之争，银泰的股权之争，在中国的证券史上都是比较少见的，相关的新闻报道也比较多。银泰的股权之争一方面迫使我们把武商的发展做得更好，同时它确实又影响了武商的发展，分散了我们的发展精力。银泰的股权之争最后是市委市*府通过收购使国资公司成了第一大股东，才算为10年的股权之争画上了一个句号[21]。
历史链接：
当初武汉国资公司肩负*府之命，为鄂武商引进战略投资者银泰系，本以为有了对方不当第一大股东的承诺而万事大吉。殊不知，资本逐利的本性在民营企业身上表现得比国有企业要强烈得多，民营资本进入上市公司，绝不是助人为乐、扶贫济世，而是为了获取最大的利益。他们投入大笔资金于他们认为可以有很好赢得前景的上市公司后，由于经营层原因，而迟迟不能给他们实实在在的回报，那么他们的耐心是有限度的。此时，要么虚置一枪，炒一把小赚一笔，用脚投票逃之夭夭；要么放弃承诺，增持股份，从第一大股东手中争夺控制权，获取更大的利益。[22]
武广租金案也是一场国资品牌保卫战。王沅说：
改革开放前期，当时武广是跟香港德信合资的，这个企业是一个香港上市公司，合资10年以后德信倒闭了，把合资的股权卖给国内的SOGO，SOGO接手了以后，我们双方在为股权的事情打官司。因前期的合作合同是有先决条件的，要卖武广的股权首先应该是卖给武商，当武商放弃的时候才轮到第二家。武广的案子也是一个很长的故事，前后多少年打这个官司，一直打到省高院。租赁合同到期以后他不愿意退出，也是一直在打官司，打到去年（即年），才做了一个清算，这个过程也是很长的，是上十年。因为这个企业经营太好了，他一个人都不派出来，一年就可以拿到几千万的收入，所以谁都不想离开这个企业。我们是打了一场武商资金阻击战，保护了资本不被掠夺。
当其他商业企业纠结于商品价格和促销时，武商正在资本运作方面精耕细作。我们率先成为武汉市第一家混改的企业，就是混合所有制改革。我们完成了两个混改，一个是管理层持股，第二个是员工持股。目前管理层持股有一部分开放了，有一部分还在锁定期；员工持股还在锁定期里面，到年才能全面的上市。所以从这一块来说的话，武商应该也是在全国率先混改的一个企业，至少在武汉市肯定是第一家。
第四步：通过内生金融的“一卡通”激活消费者一揽子需求的资本运作。武商的内生金融应该是从5年开始打造，我们建了一个一卡通的平台来满足消费需求，通过这种内生金融的运作，充分发挥资金的时间价值，取得了非常显著的成效，在全国也是走在前面的。一卡通在武商里面全流通，电影院、餐饮，只要是武商里面的门店都可以用。为什么我们后来是全国最早投资消费金融公司的，实际上就是通过这么多年对一卡通的探索结出的一个果实，刚好湖北银行也有这个想法，两家一拍即合，我们就参股了湖北银行的消费金融公司。做得最好的时候一年可能有五六十亿元。它对于支撑武商的快速发展做出了非常大的贡献。
第四步
通过内生金融的“一卡通”激活消费者一揽子需求的资本运作。武商的内生金融应该是从5年开始打造，我们建了一个一卡通的平台来满足消费需求，通过这种内生金融的运作，充分发挥资金的时间价值，取得了非常显著的成效，在全国也是走在前面的。一卡通在武商里面全流通，电影院、餐饮，只要是武商里面的门店都可以用。为什么我们后来是全国最早投资消费金融公司的，实际上就是通过这么多年对一卡通的探索结出的一个果实，刚好湖北银行也有这个想法，两家一拍即合，我们就参股了湖北银行的消费金融公司。做得最好的时候一年可能有五六十亿元。它对于支撑武商的快速发展做出了非常大的贡献。
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